品牌竞争终极秘密 金字塔结构提升形象

2020-01-13 作者:消费洞察   |   浏览(54)

   【-品牌管理】产品一定要有一个金字塔的结构,一般来讲,产品有走量的,有打击竞争对手的,有盈利的,还有提升形象的。

  

   关键是产品要满足不同客户对产品风格、颜色等方面的不同偏好,以及个人收入上的差异化因素,企业为了使自己的客户群最大化,不得不推出高中低各个档次的产品,从而形成产品金字塔:

  

   1、 在塔的底部,是低价位、大批量的产品;

  

   2、 在塔的顶部,是高价位、小批量的产品。

  

   比如奶粉有精装、听装和袋装。精装是做形象的,听装是利润的,袋装是走量,抢占市场份额的。

  

   通过金字塔行销模型,我们可以看到大多数利润集中在金字塔的顶部,但塔底部的产品也具有重要的“防火墙”作用,可以有效阻碍竞争者的进入,保护顶部产品的丰厚利润。该模式最适宜应用在钟表业、汽车业、信用卡业、电脑业等领域。

  

   案例:瑞士制表商的金字塔产品组合

  

   利用金字塔营销术最成功的案例还要属瑞士制表商。

  

   瑞士制表商有很多高端品牌:浪琴、欧米加、雷达、天梭,这些是盈利和提升形象的。

  

   但是,面对日本精工的进攻。人家是物美价廉,这时候怎么办?

  

   有效的产品组合非常关键。为了保护浪琴、欧米加、雷达这些属于金字塔顶端的产品,然后,瑞士制表商就开发一款价格超低,有利可图的手表品牌斯沃琪,位于金字塔的低端,为这些高档品牌建立保护地带。这种角度来看,斯沃琪就是瑞士钟表在金字塔底部建立防火墙产品,阻止竞争对手的进入。是打击对手的。

  

   以至于后来精工减少在钟表业的投资进入网络系统领域,其认为比较而言,思科更容易对付。

  

   所以,关键你要形成独特的产品组合。

  

   当然,有的学员说,老师,我不想有那么多产品组合,说的我头晕。

  

   那么我们把这个问题简化。

  

   如果你只有有限几个产品,但是你一定要有:开拓型产品和利润型产品。

  

   1、开拓型产品有加盟伙伴推广,并可以获得大部分利润。

  

   2、利润型产品针对已经购买开拓型产品的顾客进行二次销售。

  

   案例:巴西邦达乐队的盈利魔方

  

   巴西有一个乐队组合,叫做邦达乐队,他们将自己的CD光盘交给即将巡演之地的小摊贩来销售,小摊贩可以自行拷贝这些主盘,并且出售它们,同时独得所有的收入。

  

   你是不是感到很奇怪。

  

   在唱片界,大家都打击盗版,可是这个乐队却鼓励盗版。

  

   让小摊贩大批量出售盗版光盘,岂不会损害自己的利益?

  

   但账不是这样算的。

  

   因为唱片并非邦达乐队的主要收入来源。他们最终的利润来源,是商业演出。

  

   那如何能够让自己商业演出卖出更多的门票,关键是要出名,得到大家的认同。

  

   有知名度才有关注度。

  

   结果,利用这些地区小摊贩的分销网络就是获取群众认可的最有效方式。于是,他们每到一个地方商演之前,都会将自己CD光盘交付于这些摊贩,让他们去拷贝销售,制造一种知名效应,然后再销售他们更有利可图的商演门票。

  

   可见,Cd是市场推广型产品,由小摊贩推销获利;

  

   商业演出才是赢利性产品,由乐队获益。

  

   正应了我们常说的一句话,会送钱的人才会赚钱。

  

   总结一下,我们金字塔行销术该如何运作。

  

   1 制定有效的产品组合。其中最简单一定要有开拓型产品和利润型产品。

  

   包括我们在日常行销当中,金字塔的产品组合是必须的。

  

   其中,应建立以用户为中心的产品体系设计,注意用户的偏好和购买能力,适时调整自己的价格策略。

  

   每一个档次的产品所定位的客户群一定要明确,并把它们分别投放到各自适合的市场中去,切忌含混不清。

  

   2开拓性产品要让顾客得益,最大限度抢占市场份额。高档产品力求利润,低档产品力求做“量”。

  

   老子有句话名言,高必以下为基,贵必以贱为本。

  

   寻找到顾客经常购买,竞争比较激烈的敏感型产品。

  

   以超低的价格出售该产品,让顾客形成一次消费,使之成为公司的新顾客;

  

   09年我写了一篇俏江南的文章。他们在经济危机的时候,开始降低菜品价格。很多菜品价格都降低了,表面上看给消费者更多的实惠。顾客自然增多,但是他们又推出一个有机菜单,针对健康的族群,你想,你请朋友吃饭,服务人员告诉你还有一个有机菜单,你能说,我不看吗。人们会拒绝贵,但不会决绝健康。

  

   这样,就形成了高利润的产品。

  

   3利润性产品要在开拓型产品之后获得收获,即能够形成系列获利产品。

  

   持续促销后续产品,靠老顾客来获得更多利润。

  

   无论如何,你要有后续的产品和服务,才能获得利润。你要扩展你的产品线来满足顾客持续的需要。

  

   我们曾经服务一家英语培训公司,他们以前仅仅有几种课程,获得了利润相当有限。

  

   后来我们给他们重新设计了一个金字塔结构,也就是推出了很多短期、相对比较便宜的课程,作为金字塔的底部,通过这些课程来吸引更多学生的关注,然后把课程按照梯度层层拔高,知名讲师实战训练课,亲授课等等。

  

   效果非常好,首先,因为短期班课程费用降下来之后,很多学生有机会参加我们的课程,有一期大约有200多人参加,每个人费用300元,然后这200人中又有40人希望参加实战营的课程,费用每人1000元,再后来又有15人希望参加亲授课,每个人3600元。结果通过后续的服务又增收了9万多,加上先前的6万,每一期都能够收获15万左右。

  

   还有,我们的《核心解读系列》,我们推出了一套电子书系列产品,我们不希望它只是一次性的买卖,我们后续会提供很多增值服务,让每一个购书的人感到物超所值。这样,才能聚集更多的客户,形成更庞大的力量。

  

   宁可一时为价格解释,不愿意一辈子为品质道歉,这是我们的理念。我们建议你在做系列产品时,也要注重品质。

  

   4回到防守阶段,要有防火墙产品

  

   所谓,防火墙产品。就是阻止竞争对手的产品。

  

   马特尔玩具公司生产低价芭比娃娃,为了不给竞争对手留下空隙,保护金字塔尖上200美元的芭比娃娃的利润。

  

   很多情况下,如果没有防火墙产品,利润空间地带就会被人家侵占。1965-1995年美国汽车业就是一个例子。日本汽车商首先生产低价位有利可图的汽车,占领金字塔底端,然后再逐步攻向顶端,生产了丰田极品,凌志,尼桑无限,向利润高区域进军。

  

   在我们国内,科龙曾经也是靠多品牌金字塔行销术帮助他们取得非常好的业绩。

  

   为了拓展市场空间,同时避免在大城市与其它主要品牌直接冲突,科龙瞄准了有待开发的农村和内陆省份。农村消费者购买能力有限,而且只有基本功能的产品就能满足他们的需要。为了保护“科龙”品牌的高档次形象,于是推出了“容声”和“容声经济型”冰箱,这是操作简单、价格低廉的产品。对特殊的客户群作出适当的价值设计,这是科龙成功的基石。

  

   一棵树,健康成长需要遵循生态的平衡,另一棵树同样如此。遵循生态的平衡是不可或缺的。这生态的平衡便是品牌竞争终极秘密。在《品牌生态论》中,品牌竞争终极秘密,也便是遵循生态系统的平衡。

  

   品牌竞争终极状态是两极分化,这便是生态系统的平衡,形成两股势力,这两股势力竖起了两面大旗:一个是品类上的领导者,另一个是领导者的反对者,那些处于中间位置的,必定很快地分化,或者向左跑入领导者的宝座,或者右跑入反对者的对抗,没有中间位置的“独立”余地。所以,处于中间位置的品牌注定是没有前途的。

  

   美式快餐的品类上,现在有两个强势品牌,一个是麦当劳,另一个是肯德基。不相信请到市场上逛逛,看看是不是只有这两面大旗。

  

   在国产牛奶市场上,现在竞争到终极,是不是只有伊利与蒙牛强大。虽然还有一定的市场机会,除非是期待这两大强势品牌出现战略性的错误,要不机会很渺茫了。

  

   当然,一个品类发展到一定的时期,就会出现分化。这就是新品牌的机会。

  

   在分化趋势出现时,企业一定要把握好时机,关键在于拥有这个分化出来的新品类,然后去主导这个品类。品类与人一样,有衰老的时候,当品类出现衰老时,我们应该逐渐放弃品牌,再推出新品类与新品牌来冲击市场。

  

   就像王安一样,在打字机品类出现分化,品类衰老时候,王安没有把握好品类分化的趋势,结果在品类出现衰老时一起消失了。

  

   还有曾经风靡一时的BB机,当时在中国人腰上挂着是多少风光,但是随着品类分化,出现手机这个新品类,经营BB机的品类与品牌都消亡了。

  

   虽然这样让我们公司感觉到不可思议,一是品牌竞争终极注定是两极分化的,这是事实,更是中国文化根源的体现。一阴一阳构成这个世界,就是这么简单,要不,生态就不会很好地平衡了。这就是品牌竞争终极两极分化的所在。

  

   企业千万别期待着自己站在中间位置,恰恰中国位置就是泥泞的地带,在泥泞的地带中行走是多么艰难相信大家都知道。

  

   二是在品类分化时,注定要去主导这个新品类才有机会。从竞争的状态来说,品牌代表品类才有前景,可是品类出现衰老时,没有去主导新品类,就意味着失去新一轮竞争的商机。

  

   九阳就是在品类分化时,开创了一个新品类“豆浆机”,Keylock就是在门锁品类发生分化时,主导了“指纹锁”品类。

  

   三是启动新品牌。这无疑叫企业自杀,因为成功的企业都拥有一个强势的品牌,这个强势的品牌已经在那么多的客户心目中建立起领导地位,如果叫企业放弃不用,就会感觉到严重浪费了企业的资源——品牌无形资产的价值。可惜企业忘记了,当强势品牌离开了原来的领域,进入新的领域,相对于客户来说,无疑又是一次新的认识开始。需要时候,同时会稀释原来品牌的强势。

  

   柯达是胶片的代名词,随着数码相机出现,胶片这个品类慢慢衰老了。柯达觉得自己的品牌很强大,在推出数码相机时,没有启用新品牌名,当然错失了数码相机的商机。

  

   令人感到非常有意思的是,在相机行业,都是延伸性的品牌,比如佳能、尼康、三星、索尼等。真令人费解啊。

  

   在品牌发展历史上,这种事例很多,但是往往有很多公司都在重蹈历史的覆辙。

  

   在提示品牌竞争终极的秘密时,我就觉得到一种沉重,那就是任重而道远。我们企业是否意识到什么!

  

   因为提供了恰当的产品和具有竞争力的价格,科龙迅速打开了内地和农村市场,产量继续扩大,由于不同的产品有1/3使用的是通用部件,规模化生产使所有的产品成本降低,科龙既在低档产品上通过大批量获得利润,又在高档产品上获得更高的利润,而且还为下一步激烈的价格战预留了降价空间。

  

   这就是产品组合带来的威力,也是金字塔行销术的有效运作。

  

   金字塔下面的走量产品使得科龙形成规模经济,降低了成本,抢占了市场份额,狙击了对手,保护了自己。金字塔上面的产品在下面产品保护之下,继续针对高端目标客户群占位最大利润空间。——这就是金字塔行销术的绝妙。(-最权威最专业的鞋业资讯中心)

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